走了很多个城市，主要是沟通公交企业及行业的信息化、智能化和数字化。去的这些城市情况不一，比如城市人口、产业、公交管理体制、场站线管理模式、补贴模式、财政情况不一，另外公交企业的类型、管理所处阶段、车辆规模也千差万别，然而所有公交企业都有数字化的强烈需求和远大目标。

这些目标是否合理？建设内容是否必要？路径是否恰当？内部资源与能力是否支撑？合作单位怎么选择？如何评估数字化转型价值？就这六个问题谈谈自己的一些看法。

一、建设目标是否合理？

大部分公交企业及领导都是有抱负的。信息化、数字化或数智化的建设目标可以用“领先”、“前列”、“标杆”这些词概括，出现的概率100%。前面的定语大多是“国内”，极少是和自己现在比较的。

这些目标好不好？好！

是否合理？不知道。

不知道的原因在于，国内现在领先是什么水平？要在哪些领域领先？我们处在什么阶段？我们管理层、中层及基层是否有数字化意识和能力基础？我们打算要投入多少资金？我们管理是否跟得上？

数字化建设的愿景可以很宏大，但三五年的目标要实在，最重要的观点是：定适合自己的目标就是先进的目标——设定一个适合企业所处阶段、与投入能力相适应的目标，是数字化建设的第一要务。

脱离现状、不顾资源约束定的目标或者好高骛远或者不切实际或者高大上但用不了。

二、建设内容是否恰当？

正如前所说，适合的就是先进的。

建设内容亦然。契合城市发展需要、适应企业当下主要矛盾的建设内容就是好内容；无论软件、硬件建设都一个道理。

举个例子，遇到一些城市的公交企业谈起自己信息化，比如要装客流采集仪。

1. 客流采集仪的作用是什么？

一是采集站点的登降量，现在还可以根据特征联系起来做OD；

二是可以实时发布拥挤状况；

三是可以实现调度与客流的匹配。

是否还有其他作用或场景？读者可以留言

2. 是否必要且不可替代？

一是登降量不是OD，在目前刷卡与电子支付越来越普及情况下，利用GPS记录与电子支付记录反推OD的算法早就有了，其准确性不会比客流采集仪差，关键是准确性需要100%吗？

二是发布实时拥挤状况有很高价值吗？现实是常规公交吸引力下降，很多线路高峰都不一定满载，这个拥挤度实时发布的价值就存疑，关键是出行的刚性导致即使满载也要挤上去，实时发不发布的结果都一样。

3. 以客流指导班次计划和调度，这个有些道理。利用OD反推的方法是一样可以实现，成本相对低、维护相对简单。

信息化数字化建设内容应该符合企业实际需要，切忌跟风，要仔细斟酌那些听起来很好、很新鲜、很先进的东西，立足公交行业本身特点和逻辑找到真实场景、真实需要和价值所在。

建设内容是否恰当，是一个专业问题与专业工作：需要开展信息化诊断工作，通过多纬度评估以确定目标、内容和路径。

三、建设路径是否恰当？

建设路径是信息化诊断结果的必要内容。建设路径主要是解决轻重缓急问题（如先建什么？），解决与信息化建设成果之间关系的问题（与过去投入的关系），解决与数字化未来关系的问题（技术日新月异，是否排斥更好的东西）。

如果理不清当下信息化存在问题，很容易被引导到硬件不够、技术不先进、算法落后、软件落后等表面问题上，导致重复建设、从头开始建设等问题，比如做法包括现在使用设备必须换、现在专业系统必须重建等路径上。不可否认的是，确实有部分设备与系统与现实管理需求差距太大而需要被淘汰和更换，但不代表必然性。

公交企业信息化建设的普遍问题是重建设轻管理，装了一大堆设备管理跟不上，装不装结果差距不大；其次是业务烟囱、数据孤岛等问题突出，数据难于跨系统分析应用，有些企业专门安排多个岗位从不同系统倒数据及数据分析。

在这特别需要说明的是，无论什么机构给你提供诊断或路径，凡是出现大多设备或系统需要推倒重来的，需要引起注意；其次是系统封闭不开放的，大概率绑架未来数字化建设，更需引起注意。

如果需要对数字化建设路径给一个框架，首先是基于信息化建设现状补基础、补融合，解决普遍性问题，实现数字化的基础能力；其次才是高大上的硬件升级、功能升级、管理升级、服务升级等。当然基础与升级之间并非绝对秩序，同样存在交叉。

四、建设资源是否支撑？

这个主要是内部资源的评估，包括领导重视程度、参与程度，公司整体的数字化意识，最重要是资金投入能力。两年投一百万与两年投两个亿是两个完全不同的事情；当然，投两个亿也不一定真的先进或领先。

这个不多说，但这个是建设目标的约束条件之一，也是建设路径需要考虑的核心问题——如何让有限资源用在刀刃上。

五、合作单位怎么选择？

这是公交数字化落地的关键力量。合作单位的价值观、研发能力与交付能力将很大程度影响建设目标是否合理，建设内容是否恰当，建设路径是否合理，以及是否能够实现数字化的终极目的如提升管理效率与水平，提升资源利用效率，提升服务质量等。所以选择什么单位是一个重大事情，站在过去工作经历来看，有三个基础要素很重要：

一是行业背景，这是专业性基础。诸如BAT有很多数据，但他们不一定能做出公交需要的东西，涉及各种模型、算法等可以很炫，但用户、场景、流程可能跟不上，可能是一个好的展示功能但无实际效用。

二是企业价值观。合作单位是为了销售而合作还是为了去解决企业问题而合作，这是基础的——因为会影响合作单位所提建议的出发点、解决问题的思路以及是否可能绑架公交企业未来数字化。

三是配套能力。有行业基础、有好的价值观，有好的开发能力，是不是足够？不一定！无论信息化、智能化还是数字化本身，都是工具或辅助手段，他们不替代管理本身，更不可能自动解决企业问题，或者自动提升管理效率或质量，前端的诊断能力及交付后的管理咨询能力是数字化建设的两个关键。合作单位诊断能力影响建什么、怎么建，交付能力决定建的怎么样，而管理咨询能力决定建设效果怎么样。

六、数字化效果评价

（一）评价的边界

首先，评价是基于建设阶段与目的。比如数字化基础阶段、基础内容如设施管理、数据资源中心，这些基础性工作是数字化基础，本身可能解决一部分流程问题、数据质量问题及数据集中管理问题，这些问题的解决能否提升效率效益？还是面临要回归基础的源头，比如设备是否有效、数据是否齐全、专业软件是否有效用。

其次，评价要基于建设内容。只能就建了的内容去评价，不能脱离建设内容或功能去评价效益，目前建设内容不支撑，或者即使支撑但基础数据质量问题也不一定发挥作用。

第三，评价要基于管理融合。无论信息化和数字化都不会自然而然解决问题、提升效率或效益，需要管理投入与融合。建个东西其实容易，怎么用？怎么真的发挥效果？这个不容易。脱离管理去谈效果是没有意义的。

（二）评价纬度

包括质量、效率与效益。

1. 质量：包括两个方面，

第一系统本身的功能与建设目的一致性、逻辑性及功能的稳定性，这是建设内容的质量；

其次是系统建设是否有利于管理改善，提升工作质量，是否有利于实际管理工作的规范化、程序化和标准化，是否有助于发现企业隐形问题、管理瓶颈等，比如深圳市都市数据技术公司营运考核系统、营运诊断系统可以发现生产的薄弱管理问题。

2. 效率：

第一是减少工作难度或替代人工或部分替代人工，提升工作速度方面的效率，比如深圳市都市数据技术公司的单线路智慧排班，输入十几个参数然后形成方案，实现代替人工生成时刻表和轮班方案；

第二是提升管理及挖掘资源使用效率，继续用智慧排班为例，要发挥智慧排班的方案生成能力优势，通过设定参数的调整找到更加合理的人车配置或找到管理改善方向，也可以引入多线联排来更好发挥人车使用效率。

3. 效益：主要是通过数字化实现成本节约、收入增加或延缓财政补贴增长（经济效益），提升公交服务能力、水平及提升公交吸引力（社会效益）。从实现路径看，

第一是运筹优化视角，用特定配置资源实现服务能力提升比如深圳市都市数据技术公司线网优化、智慧排班，也可以是围绕特定目标配置合理资源如上述智慧排班；

第二是能力提升视角，比如深圳市都市数据技术公司的定制公交提升供需撮合能力、聚类能力及推广能力；

第三是模式创新视角，比如深圳市都市数据技术公司的动态智慧公交面向低频需求可以根据需求响应，提升服务能力，减少乘客等待与空驶，而多线联排可以挖掘人车碎片化时间等。

（三）评价局限

1. 要素变化：每一个系统的质量、效率或效益都是动态的，比如目前客流下降趋势下，用客流评估公交数字化存在难度，拥堵加剧下，用绝对人车投入去评价同样存在困难。

2. 管理变化：数字化建设过程并不一定会减少人力投入，比如硬件系统真发挥作用需要增加流程如监控，比如智能调度代替不了现场管理与应急处置，可能出现人员增加情况，比如诊断预警可以实现，但一定有误报率，需要确认或验证。所以，客观评价公交数字化建设或转型效果是一个系统工程，因为环境要素、管理内容与管理要求在深刻变化，导致效果有动态性而不是确定性。

3. 能力匹配：无论上述三个是否可以量化评价，公交数字化本身必将提升信息获取能力、信息处理能力，可能有助于提升管理能力、管理质量，特定条件下可以提升效率或效益。这个视乎合作单位对行业、企业的专业程度、配套管理咨询能力及企业内部的配合度。

七、结语

公交企业数字化是数字化转型发展的基础，是企业管理、经营和服务与数字化结合、融合、转化的渐进过程，城市与企业的不同状况，决定了企业数字化面临的不同主要矛盾、范围、路径和落地模式，每一家企业的数字化都只能是适应自身的系列选择，机械照抄、照搬或简单复制并不一定解决自身的问题。

期望公交行业与企业最终通过数字化转型实现管理能力与水平提高、资源利用效率与绩效提高以及服务能力与水平提升，让乘客更有获得感、让公交更有吸引力，让城市运行更有效率。

作者：徐济勇 来源：虚无清秋斋